Préparation mentale en entreprise : la dépolarisation

La préparation mentale en entreprise reprend les outils du sport de haut niveau pour les dirigeants, les managers et leurs équipes : lever les blocages liés à l'identité, clarifier la raison d'être de l'entreprise et mettre chacun à la bonne place. C'est l'approche de Pierre David, préparateur mental, fondateur de l'Académie de la Haute Performance et créateur de la méthode de dépolarisation. Son constat de départ : les entrepreneurs ont les mêmes problèmes que les sportifs.

Il l'explique dans l'épisode d'Extraterrien « Comment adapter la dépolarisation en entreprise ? », un format court d'une vingtaine de minutes. Voici ce qu'il faut en retenir, complété par ce que disent les études en psychologie du travail.

Pourquoi la préparation mentale s'applique à l'entreprise

Des sportifs devenus entrepreneurs

Le travail en entreprise est venu « naturellement », raconte Pierre David. Des sportifs qui avaient suivi son programme lui ont dit, à la fin : ce qu'on a fait ici, on peut le faire avec mes collaborateurs. Lui-même est passé en quatre ou cinq ans du statut de coach à celui de dirigeant d'une structure qui s'internationalise, avec une équipe à gérer. Appliquer sa méthode à sa propre boîte l'aide, dit-il, à la piloter.

Les mêmes pièges que chez les sportifs

Chez l'entrepreneur, il retrouve :

• les « il faut, je dois » qui s'accumulent ;
• le réflexe d'en faire trop et d'oublier de se reposer ;
• la vie de famille mise de côté ;
• la peur de l'échec et du regard des autres.

L'objectif est le même qu'en sport : retrouver de la performance « sans effort » et éviter le burn-out du dirigeant. La méthode de base, décrite dans notre article sur la dépolarisation en préparation mentale, ne change pas ; seuls les contenus d'accompagnement sont adaptés au monde professionnel.

Trois formats d'intervention

• Un programme d'accompagnement pour dirigeants et managers, baptisé « L'entreprise pleine de sens » : ils vivent la dépolarisation sur eux, puis suivent des vidéos sur la façon de l'appliquer à leur équipe.
• Des conférences, d'environ 45 minutes en général.
• Des journées de team building, où l'équipe travaille ensemble, par exemple sur un objectif de résultat.

Dépolariser un objectif ou une crise

Des objectifs jugés inatteignables

Pierre David raconte une intervention dans une entreprise où un nouveau fonds d'investissement imposait des objectifs que les managers jugeaient irréalistes. Ils paniquaient à l'idée de les annoncer à leurs équipes. L'exercice a consisté à lister les bénéfices de ces objectifs. Réponse des managers : une entreprise en croissance, c'est un emploi assuré l'année suivante, pour eux et pour leurs équipes. Le message a changé : on va tout faire pour atteindre l'objectif, et si on ne l'atteint pas, ce n'est pas un drame.

Le confinement comme accélérateur

Pendant le Covid, un dirigeant d'une grande banque française, à la tête d'un département de 500 personnes et de 50 managers, a posé une autre question : en quoi le confinement nous rapproche-t-il de la mission de l'entreprise, et que perdrions-nous sans lui ? Selon Pierre David, ce travail a permis de déconstruire l'organisation existante plus vite, au lieu de s'enfermer dans le « on va couler ».

L'identité du dirigeant

Le travail sur l'identité se transpose aussi. Un entrepreneur qui possédait plusieurs magasins de prêt-à-porter, fermés pendant le confinement, s'est demandé quel dirigeant il voulait devenir. Il a lancé tout de suite des chantiers prévus pour dans un an et demi ou deux ans, en sortant de « l'illusion du gain et de la perte à court terme ».

Raison d'être de l'entreprise : la méthode des bénéfices

« Ce qui n'a pas de raison d'être disparaît »

C'est la principale différence avec le sport, selon lui. Le sportif veut souvent gagner, « point barre ». Une entreprise qui a une équipe a besoin d'une mission claire, parce que c'est elle qui rassemble les gens. Plus la mission est exprimée, plus elle crée une forme de « gravité » qui attire les talents et les retient. En France, la notion a aussi un sens juridique : depuis la loi Pacte de 2019, les statuts d'une société peuvent préciser une raison d'être (article 1835 du Code civil).

L'exercice en deux listes

Quand il intervient, Pierre David fait écrire aux participants :

• une vingtaine ou une trentaine de bénéfices pour un client de travailler avec eux ;
• les inconvénients s'il travaillait avec un concurrent, ou si l'entreprise n'existait pas.

Les premières réponses sont « un peu bateau ». En creusant, les équipes trouvent ce qui les rend uniques. On obtient une mission « vraie, sincère, factuelle », qui s'exprime en faits. À l'Académie, la mission tenait en une conviction du fondateur : tout le monde connaîtra la dépolarisation. Chacun dans l'équipe sait qu'il est là pour la transmettre, et c'est ce qui a attiré les recrues au fil du temps.

Ce que disent les études sur le sens au travail

Le lien entre sens et engagement est solide. Une méta-analyse de 44 articles, portant sur plus de 23 000 personnes, trouve de fortes corrélations entre le sentiment d'un travail qui a du sens et l'engagement, l'attachement à l'entreprise et la satisfaction (Allan et al., 2019). Le lien avec la performance mesurée est plus faible. Le sens aide à garder les gens impliqués, il ne remplace pas la stratégie.

Relation d'équipe et système de priorité intrinsèque

Le surmanagement est un symptôme

C'est son conseil le plus important. Chaque personne a, selon lui, un « système de priorité intrinsèque ». Placez les gens là où ils sont alignés avec ce qui compte pour eux, et il y a peu de management à faire. Le test est simple :

• quelqu'un qui est dans ses priorités fait ce qu'il dit ;
• quelqu'un qui ne l'est pas annonce une tâche, une fois, deux fois, trois fois, sans la faire.

Dans ce cas, inutile de relancer encore. Soit la personne trouve en quoi la tâche nourrit ses priorités, soit on cherche une autre solution, sinon le ressentiment s'installe des deux côtés. Pour repérer les priorités de chacun, il conseille d'observer ce que les membres de l'équipe font spontanément, sans qu'on le leur demande. La recherche va dans ce sens : l'adéquation entre une personne et son poste est fortement liée à la satisfaction et à l'attachement à l'entreprise (Kristof-Brown et al., 2005), et la motivation tient mieux quand elle est choisie que lorsqu'elle est imposée (Ryan et Deci, 2000).

Dépolariser un collègue

À l'Académie, chacun a dépolarisé quelqu'un de l'équipe. Sa responsable pédagogique l'avait mis sur un piédestal ; après une dépolarisation inversée, elle transmet aujourd'hui la formation de façon plus claire que lui. Avec son associé, le travail a permis de voir où chacun est complémentaire. La règle de la maison : pas de victimisation. Quand on se dit « il m'a manqué de respect », on revient aux faits, puis on dépolarise avant de parler.

Pierre David raconte avoir envoyé un message sec à une collaboratrice, puis s'être repris dix minutes plus tard : « là, je suis polarisé à mort ». Ils ont fait l'exercice ensemble. Conclusion : sa décision était bonne, mais pas à ce moment-là. Un manager qu'il accompagnait jugeait un membre de son équipe « pas professionnel ». Après l'exercice, il a vu que la personne l'était sur certains points et pas sur d'autres, et qu'elle n'était pas à la bonne place. Peu après, il s'est surpris à lui payer un café.

Pourquoi juger les autres fausse le management

Ce réflexe porte un nom en psychologie sociale : l'erreur fondamentale d'attribution, notre tendance à expliquer le comportement des autres par leur caractère plutôt que par leur situation (Ross, 1977). Le travail décrit par Pierre David revient à corriger ce biais : regarder les faits et le contexte avant de coller une étiquette. Précision utile : la dépolarisation est une méthode propre à l'Académie de la Haute Performance, et nous n'avons pas trouvé d'étude publiée qui l'évalue sous ce nom.

Les études citées

• Allan BA, Batz-Barbarich C, Sterling HM, Tay L. Outcomes of meaningful work: a meta-analysis. Journal of Management Studies, 2019.
• Kristof-Brown AL, Zimmerman RD, Johnson EC. Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 2005.
• Loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises (loi Pacte), article 1835 du Code civil.
• Ross L. The intuitive psychologist and his shortcomings: distortions in the attribution process. Advances in Experimental Social Psychology, 1977.
• Ryan RM, Deci EL. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 2000.

Pour aller plus loin, écoutez l'épisode complet avec Pierre David sur la dépolarisation en entreprise.